作者：胡浩

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）

最近收到一位读者的留言，他很痛苦地表达了自己的状况:

对工作质量要求高、加班工作的他，却被其他同事私下里传言是爱出风头。

最为关键的是，上级领导并不会因为自己的突出工作有一句表扬，更不会对其他表现糟糕的同事提出批评或要求。

所以他成了最不合群的人，很多工作上的衔接被排斥，难以得到支持。

这位读者愤愤地说到：

“难道领导就看不见什么是好，什么不好吗？难道他就不关心这样下去，部门表现水平低下吗？”

对于这个问题，没有一个领导者会承认自己如此，但事实上却很常见。

如果领导长期如此，团队会变得缺乏信任感不说，对自己有要求的员工也会觉得“受累不讨好”；要么变得没有工作动力，开始消极怠工；要么干脆一走了之。

既然领导纵容下属糟糕表现的后果这么严重，怎样才能避免这一现象的发生呢？

对于“领导”，我最喜欢孔茨的阐述：“领导是一门促使其下属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。”

但既然是要完成任务，为什么很多领导还会纵容下属糟糕的表现，而且对优异的表现视而不见？

并且他们并没有认识到这样的“纵容”所产生的影响，还可能认为在自己的“领导”下，一片风平浪静。殊不知，在这种情况里：

优秀的人会丧失对组织的认同，对领导失去信心；
中间的人明哲保身，不痛不痒就好了；
表现糟糕的人只会变得更糟糕，因为领导并没有什么反应。

20-60-20 法则的错误效应

当然，一个组织里，不可能100%的成员都优秀，而是呈现一种“2-6-2”结构。

这是指：

具有内在动力且把事情做好的人，与糟糕表现的人在组织中的比例是相似的，分别占组织总人数的20%。

60%的人居于中间地带，他们可能被影响成为前20%，也可能被影响成为后面的20%。

如果把后面20%的人去掉，前面80%的人又会呈现出一个新的“2-6-2”结构。

作为领导者，必须要清楚地认识到落后的20%，要让他们尽量向上提升，领先的20%要产生带头作用。

但在一个领导者纵容糟糕表现的组织里，后面20%的负向拉动力就会变得很强大。

当前面20%的人看到领导对绩优没有表扬，对绩差没有批评的时候，就会质疑自己在这个组织里表现优秀的意义。

毕竟绝大多数下属感受到工作的意义，是在很大程度上受到直接上级的影响的。

四大原因及对策

经过对数十家企业中职业经理人领导力问题的研究，我们归纳出作为领导却容忍下属糟糕表现的四大原因；并据此提出改善策略，如果你还想让自己成为一位优秀的领导者的话。

原因1:下达目标时的模糊期望

同样一句话或者一个目标，不管写得多清楚，不同的人在看待时，都可能产生截然不同的理解，这就是组织需要管理的重要原因。

不成功的领导者往往陷入一个误区还不自知，那就是：“我说了，你就应该理解和我是一样的”。

并且，他们常常在跟下属“说”工作期望的时候，还用一种模糊的状态，例如：尽量、掌握、加快、全力、希望… …

这些看起来充满力量的词语，在管理上却属于“负面动词”，因为它们是模糊的。

作为下属，他们除了能感受到上级的情绪之外，对要达到的工作目标所产生的期望往往与上级是有极大偏差的。

这种情况下，就有50%甚至更高概率，下属所表现出来的是糟糕的表现，例如遗漏、延误、质量不达标等。

总经理：一定要加大新产品和新客户的推广力度，这是今年的重点！销售总监：好的，我一定会尽全力。总经理：这就好，记住，新市场开拓才是我们发展的关键。… …

年底了，虽然总的业务目标达成，但数据显示新产品和新客户的推广都几乎停留在去年的水平。

销售总监：老板，我尽力了，明年我会再加大督促力度的。总经理：好吧… … （心里想，总目标好歹也实现了，算了。）

这又是一个不得不容忍糟糕表现的领导者。

作为领导者，在给下属下达目标时，采取模糊期望的方法，其实就是在暗示下属：

这件工作的优先级和完成标准，都按你自己的意思去做吧！

既然如此，领导者就不得不接受和容忍下属糟糕的表现，因为你并没有告诉他们：什么才是好的！

对策：

如果要求模糊，等于没有要求，请明确无误量化结果，并聆听反馈，取得共识。

如果实在难以量化的结果，则一定要有清晰的描述。

建议工具：

工作目标设定的四要素，就是工作的（ 数量 ）、（ 时间）、（ 质量 ）、（成本）或者它们的组合。

换句话说，工作目标就是根据工作职责或流程工作所设定成果的参数，是工作效率和效果的体现，最好以量化的形式表现出来。

原因2:回避问题的心理

作为领导者，如果因为情感、面子或惧怕风险等因素，而不敢于面对问题、解决问题，就容易陷入“纵容下属糟糕表现”的状况中。

这种回避问题的心理会突出表现在两个方面：

第一、 继续聘用甚至是重用不合格的人；第二、 绕开问题采取行动，而问题始终存在；

案例1: 不合格的财务总监

有一家企业的财务总监，她极度缺乏基本的财务体系知识和技能，唯一的优点就是老板信任。因为从创业开始就跟着老板做会计和出纳，处理关键的财务事项。

公司逐步做大了，一年十多个亿的业务，要求财务管理不是简单的会计和出纳，包括对外融资、公司理财、资金归集管理、现金流管理等，越来越专业。但这位财务总监却从来不学习相关知识，经常举着老板的大旗对其他高管非常强势，甚至丝毫不讲道理。

在她身上，发生了无数从高管到员工都吐槽的事。例如：

员工绩效工资层层审核后，她觉得给多了，就会挨个质疑，甚至推翻分公司总经理的绩效评分，最后导致整个公司工资晚发3天；

老板签完字的高管报销单能在她手上压半个月之久；

引进一个财务经理在她手下工作，不到一周时间就被骂走；……

每次公司开董事会、经营会，所有的人都提起这位财务总监就是一肚子气，集体要求换更专业的，既有管控能力也有服务意识的职业人士来担任财务总监。

老板总是皱着眉头说：“她已经跟了我17年了，没有比她更了解我们的，性格上我慢慢跟她说，让她调整，大家也多包容一下，找外部的财务总监风险很多。”

这样的案例其实非常多，每个企业都能找出几个不称职甚至对组织产生伤害的人，却受到上级“保护”。这就是因为管理者在情感上的脆弱，无法作出合理的决策。

管理者不会去判断自己的做法是否合适，总是习惯性地去找理由，或者回避。

但团队却感受到了不合理，最终造成团队消极、充斥不信任感的环境，导致整个团队的价值导向、文化氛围等在这种“保护”下被伤害。

因为所有的人都会被这种行为教育：
与上级的个人关系重要性大于对组织的贡献。

案例2: 招聘，是在解决人才流失吗？

某公司的HR经理今年压力特别大，虽然公司给的预算充足，但每个专业部门的人才缺口特别大，总经理也下命令：“人力今年最大的任务就是招聘”。

可是，细细分析，这个公司的人员规模并没有发生大的增幅，而是因为不断的人才流失，造成了岗位空缺。

HR部门统计过，一年内入职的人才存留率仅仅达到了46%，也就是说招募100个人进公司，一年后只留下了46个人。

研发部和业务部的人员空缺最为严重，大家好像对新人进来干不久的现象已经习以为常，所以部门负责人也是习惯性地向总经理抱怨缺人，严重缺人。

而总经理则把压力给了HR，这个月赶紧找4个测试经理，下个月又要招3个业务拓展主管。

总经理忽略了一个问题：招聘，是在解决人员流失的问题吗？

当然答案是否定的，人员面试合格入职后，快速流失一定和用人部门的培育和管理有问题。

这些用人部门的负责人没有培养人的意识，更没有帮助新人熟悉环境、融入环境的意识和措施，所以新人入职后面对压力往往无能为力，孤立无援，自然干不久。

如果不去要求用人部门改变，让他们懂得选、育、用、留，HR部门将永远陷入这种“擦屁股”的招聘行为，而且招聘成本数倍增加。

这样的总经理，其实是在回避问题，总是用招聘新人来弥补空位，却从来没有认真分析和去解决人才为什么流失的问题。

对策：

A．对于已发生的问题，一定要分析其根本原因，从而避免问题再次发生

B．问题的主体是谁，一定要找到责任人，而不能掩盖问题，不要让有些部门和有些人总是帮其他人“擦屁股”。

原因3:“每个人都很棒”的激励方式

众所周知，激励是组织管理中很重要的手段，但很少有管理者思考过，激励也不一定都能取得好的结果。

比较，是人的本性里很难消除的一个特性。

不论一个人是多么的优秀，或者相对落后，无论工资高低，他们都会在工作中产生或多或少的比较，正所谓“不患贫而患不均”就是这个道理。

很多领导者错误地理解了“患不均”地含义，将“均”当作了平均和一致，却由此产生了不公平性。

小林刚进入公司的时候，非常主动积极，不仅超额完成自己的工作，还经常主动接受一些挑战性的任务。

面试的时候，他认识了部门总监，这是一个非常和善的人，而且言谈中总是以肯定和认可的方式，小林觉得跟他工作应该是一个不错的选择。

但入职三个月后，小林就开始不愿意多做工作，遇到任务时，总是想着推脱而不是承担。

一个好员工怎么变成惰性人员的呢？

这样的转变源于几次项目成果汇报会，小林刚入职，虽然不是项目总负责人，但也是骨干，基本上项目的70%以上的工作都是他在主导、参与。

项目汇报会上，小林很渴望得到总监的认可，他实际工作中与其他同事的差异足以证明自己的优秀了。

可是，总监每次都是以一种“普惠制”的激励方式来面对大家，他总是说：“这次项目是大家奋斗的结果，每个人都很棒！”

小林渴望的单独表扬从来没有出现过，而那些实际工作中逃避责任、工作量很小的同事，却得到了“每个人都很棒”的表扬。

这让他逐渐灰心丧气，既然这样，还为什么对自己那么高要求呢？反正做好做坏都是大家的。

对策：

记住，“每个人都很棒”的激励方式，对那些真正努力的人，可能是一种伤害。

你可以再加一句：“XXX，你表现很好”，不要吝啬对表现突出的人进行表扬。

领导者如果采取这种激励方式，实际就是对那些表现糟糕的人进行容忍。

原因4: 陷入缺乏替代者的死循环

很多领导者还会很无奈地说：“没办法啊，我也知道他干得很差，但一个萝卜一个坑，没有人啊，也不好招”。

一方面抱怨某某下属太差劲，另一方面又没有采取任何行动，这就是一种管理决策纠结症。

领导者担心人员突然的变动而带来的麻烦和问题，从而陷入纠结，将自己置身于“忍受”的局面。

我认识一位某集团的分公司总经理，只要一聊天，他一定开口闭口都是抱怨自己的销售总监，诸如营销费用过高、不按时交报表、新业务拓展不力等等。

而别人建议他换个人的时候，他又总是说：“怕没人接手啊，毕竟他要负责好几千万的业绩呢，一时半会没有人啊。”

的确这个销售总监表现很糟糕，对于团队也很少操心，只是因为资历占据了这个职位。

但总经理这个纠结就有意思了，既然抱怨又不行动，那你到底要做什么呢？

对于团队来讲，大家看到的却是总经理对这位销售总监糟糕表现的容忍。

他们会觉得自己不可能在这样的组织里有提升空间，因为无能的人占据了更上层的职位。

对策：

A. 问题不仅要看重要性和紧急性，还要看趋势性。

这位总经理应该进行调查，判断销售总监职位变动带来的具体影响性，是否重要，是否要立刻更换？

还更应该分析，如果现状持续下去，会有多大的影响？

如果这些都可以接受，那就不要抱怨了。

B. 不要总是用理想的结果来拒绝走出当下解决问题的第一步。

很多人之所以无法有效解决问题，就是在于总在想完美解决问题的样子。

而当下的资源又不足以支撑这种“完美”，因此总是难以踏出第一步的行动。

这位总经理总期待要有一个多么优秀的销售总监来接替位置，又发愁于自己所处的行业难以快速引进这样的人才，于是只有纠结，却没有任何行动。

事实上，如果他着重培养几位销售经理，或者交待人力开始储备人选，都远远胜过现在嘴巴上的抱怨。

很多时候，走出一步，总比想着终点却又原地不动要好无数倍。

领导者，如果你意识到下属在产出糟糕的表现，请立刻制止，并进行纠偏；并且最为重要的是，思考为什么有这样的结果，往往症结在管理者本身。