冯云霞
中国人民大学商学院教授

EE项目中心课程学术主任

本文是冯云霞教授在人大商学院首席人才官CHO高管项目，、举办的招生开放日活动暨CHO23期结业典礼中做的报告实录，报告题为《终身学习，您真的会吗？——基于心智模式进化的管理学习方法论》。

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同学们，早上好！很高兴有机会和大家交流。我从三个方面来和大家分享最近的思考：

一、形势变化和学习适应

首先，从历史角度看变化。陆奇先生最近在一个论坛上分享了一个图：

通过这张图，我们可以看到推动社会发展的关键因素是能源和信息。这个对企业组织来说，是非常重要的。
只有了解历史发展动力、了解新形势下推动社会进步的技术性力量和其他的环境因素，组织才能找到创新的方向和新的经营领域。比如当下的第四次工业革命，本质说的就是技术（technology)对商业模式的颠覆等。做管理和学管理的人需要密切关注形势发展，以及对组织和管理的影响。
其次，从我们身边发生的事情看变化。 最近我们也是开学季。 作为大学老师，我们很幸运，总是能够和年轻学生为伍。 比如今年我的本科学生大多在2002年或2003年的。 刚刚过去的教师节我收到很多学生的祝福。 但今年祝福的形式已经是小视频了：我的学生录的小视频，他们唱歌、朗诵，表达对老师的喜爱。 祝福形式跟过去真的是不一样了。

第三，如何再认识“知识型员工”。
我今年评审过一个项目，在看学生资料的时候，你会看到现在的年轻人很优秀。一方面是高考成绩高，另一方面是素养和素质的提升。很多同学不仅是学霸，还是溜冰高手、跆拳道高手；也有会拉小提琴的、弹钢琴的等等。这个说明什么，说明Z代际员工的整体素质、知识水准、追求自我实现的人越来越多了。在管理中，如何客观看待和赋能年轻的知识型员工，是我们管理过程中要加以注意的。
上述三个方面的变化，和HRM管理都有关系的。在设计员工治理模式、提升员工能力制度设计和引导员工动力的方法方面，都要有机结合这些特点 我们要学习、理解、适应这些变化，并且学习和变化为伍，才能有效进行赋能、激励和引导。落实到具体对环境变化的认识，我认为管理者，尤其是人力资源管理者要在五个方面加以关注：第一是组织和环境的关系；第二，是目前服务企业所处的产业变化情况；第三，是目前服务企业组织目标和战略选择的情况；第四是组织内部管理制度的设计、优化和迭代；最后是能够穿透以上四个方面的主体性和领导力。

只有通过不同维度的认知，建立不同维度之间的关联，我们才能够洞察环境，并建立环境和我们组织、部门以及自身的联系。这种认知上的丰富度和联结度，对CHO是特别重要的！

二、认知升维和行动降维

实际上，CHO需要对组织全景、战略内涵、业务模式有整体认知，才能有方向和有目的地做好HRM。
通过在人大商学院的CHO项目的学习，相信大家已经掌握了很多经营、管理、HRM的方面的理论、逻辑和工具。这些工具、理论有助于我们提升认知能力。
同时，当我们将这些工具用于组织内部的时候，就能够帮助我们的企业，或者部门建立一套适合于自身场景的、统一的管理语言。这样就有助于组织成员做到“力出一孔”，共同努力，来实现组织目标。如果一个组织没有一套统一的管理语言，成员常常鸡同鸭讲的话，就很难建立“协作性意愿”。HR的功能，实际上就是要帮助建立组织内部的协同沟通体系，帮助建立组织的整体意识，来统一组织成员的行动。

除此以外，通过学习，相信大家对‘能力’的认识也比过去更为全面、立体和升维。现在不少人在谈到能力的时候，总会和个人能力挂钩。但如果有了组织能力、集体战斗力的认知，则更能有效地整合员工队伍、设计激励制度，来帮助成员认识到‘力出一孔’，才能‘利出一孔’。其实，在很多一把手那里，他们看到的能力都是‘集成’的和‘系统的’，这个和立场有很大关系。
实际上，我们的学习帮助我们确定了系统思考习惯和组织立场视角。基于系统和组织，我们HRM所熟悉的方法、措施、技术等就有了指向和目标。比如人才流失和人力资源规划如何有机联系？绩效考核和力出一孔如何建立因果？除此以外，人力资源的功能要注意和其他管理措施进行配套。很多时候，人力资源管理的问题，是要靠组织结构的优化去解决的。
其实，对于人力资源经理而言，最重要的能耐是要会整合、善联结、有升有降。比如如何平衡好OKR和KPI？在很多大规模的企业里，存量业务可以用KPI， 增量业务则用OKR，它们是能够并存的。OKR的措施采取以后，帮助企业摘到从0到1的商业模式以后，则可以复制了。一旦复制，就有了规模和标准，这个时候又要转为使用KPI。

再比如，在我们很多企业组织中，现在是‘四世同堂’：60、70、80、90年代的人都有。如何管理这个‘多样化’？如何创造氛围使得不同代际的员工互相成全，既要维护老人的待遇，又要给新人创造空间和舞台？这里涉及到的也是多样化的管理、求同存异的思维就显得特别重要。所以HR经历最重要的就是建立不二思维。要了解多样的分类逻辑，如根据业务情况、岗位性质、绩效考核结果的分类等，来对员工进行更有效地分类，从而能够建立差异化管理，引导所有员工都为组织目标而进行协同。

比如这张图，是能对人力资源管理有启发的。在企业里面，经常是既有核心业务，又有成长业务，还有新兴业务。那人力资源管理怎么做呢？
面向核心业务，或者存量业务时，可以是运营家。这个时候要追求效率；
在做成长业务时，则要成为一个管理专家，要善于决断；
在做新兴业务时，又要有变成创业家思维，善于破局。其实流行的合伙制也是基于破局情况的。因为企业中，对创新探索，需要有新的利益分配机制，即共创、共担和共享。
在企业创造未来的手，要启用年轻人的智慧，让他们和企业共创共担，等到新的产品成功以后，再进行共享。这就是创业，就是把风险前置，就是对风险和未来不确定的时候，进行合伙制度的设立，把风险分摊到愿意事先进行共创共担的成员那里。这些成员当然也要有共享的机会，才会在组织内部建立良性循环的透明的创业氛围。

但是在国有企业，战略人力资源管理就显得非常重要！比如说宁高宁先生在进行制度设计的时候，他的管理顺序显得很独特：先选干部；干部再来驱动业务；业务有了，则能创造价值。

三、心智结构和反思倾听

人力资源管理最后还要回到人本身。人的成长思维、人的终身成长和学习是我们一直要去思考的。总体而言，企业组织的平均寿命是低于人的职业生涯时间的。我们一方面要效力于自己的组织，为组织发展贡献才智，另一方面还要进行自我发展。自我发展过程中，比较重要的是注意自身心智的成长和共情使命的养成。最近读了一本书，就是《领导者的心智意识的进化》，讲的就是心智成长。现在我们中国的语境中，心智和觉悟有关。它是需要修炼、打磨和顿悟的。另外，肯尼迪公共管理学院常年教授领导力的老师海费茨，所写的《并不容易的领导艺术》，也能给我们带来很多启发。

海费茨老师认为在这个时代以及在未来，管理者遇到的问题都是复杂性问题和适应性问题，而不仅仅是技术性问题或者马上就能找到标准答案的问题。在处理这类问题的时候，需要领导者有意识地建立‘内观自变’的心智结构。在《领导者心智意识的进化》中，作者将心智的发展分成四个阶段：

第一个阶段是惟我独尊；第二个阶段是规范主导，有追随力，并服从权威；第三个阶段是自主导向；第四个阶段内观自变。内观自变是管理者需要有意识进阶和修炼的状态。它提倡管理者要有全局观和多样化视角，对组织中矛盾要能够客观认知，而且不要将权威看成是一成不变的。比如我们很容易将新生代员工看作是自我为中心的。当你用这样的心智去一刀切的看待新员工的手，就很难和新生代员工建立建设性的关系。为什么？因为你的心智对他们充满了偏见。但是其实你在做管理的时候，是要依据组织目标，成全员工，才能调动他们的协作性意愿。这个时候，你的心智只有变成‘内观自变’，你才能做到客观全面。另外，这里面特别注重对矛盾的把握，在矛盾的动态平衡中找到一个切入口去解决问题。

在我的课堂上，一个较为年长的MBA学生分享了一个职场现状：他同时遇到三个老板，一个老板是民营企业出身的；一个老板是国有企业出身的；还有一个老板是外资企业出身的。他问我我该如何同时和三个不同的老板沟通？
这个时候，他需要‘出局’，根据‘别人的反应来进行恰当地反应’。其次，还要注意组织正式化的一面，用会议、文件、时间等作为杠杆，来进行有机协同。这里的主体性、创造性、整合性就变得非常重要！
再比如，另外一个同学和我交流了最近的职场烦恼。他被一家公司董事长看中，并挖他加入其公司。该董事长希望我们的这个同学来和其共同努力，近期内将公司推动上市。但因为种种原因，接到信息公司不能单独上市了，而是被另一家公司并购了。我们这个同学非常沮丧。因为在他的心智中，他设定企业发展应该就是有序的、稳步向前并且可预测的和确定的。但是，忽然现在变得不确定了，原先答应好的事情现在无法继续了。怎么办？这位同学非常沮丧和失望。实际上，看一下他的心智结构，就可以看出他属于规范主导型，对权威的看法是确定性大于不确定性的，而且一直期盼静态的权威关系就是‘在那里’的。忽然出现这样的‘变数’，其主观世界显得很‘崩溃’。
拥有内观自变心智结构的人，会认为权威本身就是流动的。权威本质上是不同利益相互方互相角逐以后，所达到的一个动态平衡。另外，拥有该种心智的人，认为权威并不是固定在某个人或者某个位置上。我们今天在座的CHO班的同学，对此应该也是有体验和体悟的。新情况的出现，意味着新权威的出现。这个时候，过去的经验就成为需要遗忘的或者重构的对象。‘出局’的和‘客观’的自我审视和反思，能够让自己清醒。  持有内观自变心智结构的人，并不是生活在以合总是逻辑自洽的封闭体系中，而是善于领会和接纳外部的，或者他人的观念和信息，并能运用外部的观念和信息，来刷新和更新自己的思维。  这个对人的精神底色有要求：即开放的和不恐惧的。  恐惧容易让人固步自封，并一定想依靠什么，想抓住所谓的确定性。

如何做到呢？心智结构的修炼和优化，并不存在什么神奇的方法。第一个方法就是reflection，即反思。对自身的经验进行复盘，来建立新的态度或者立场来面向未来。第二是要注意能力的迁移和再部署。要锻造能力和素养，帮助自己在不同场景中能够适应、整合和升级第三是对自己有办法，对自己有办法这是最难的，是最高深的学问，对自己有办法了，就可以避免不智和下等，所有的宗教都是在讲这个东西，基督教讲神能够帮助我们超越自我；佛教讲佛性能够帮助洗心革面；道家是讲客观规律，自然之道帮助我们学习客观和超然；儒家强调人和人的关系尺度、分寸、火候，能够成全别人，也成全自己。所以对自己的情绪有办法的原则，方法，是哲学和宗教一直寻求的。

其他还有怎么去倾听，这个既和心态有关，也和方法有关。因为时间关系，今天不展开讲。将来有机会，我们再一起交流。最后有一段话，和大家共勉：

点亮蜡烛，黑暗会自己消失。不要跟黑暗对抗，因为黑暗并不存在。忘掉黑暗，忘掉恐惧，忘掉所有萦绕在脑海里负面的东西，只要点燃一根蜡烛。

这个蜡烛是什么？其实就是信念、热情和学习。

冯云霞教授是香港都会大学MBA的特聘教授，给都大MBA授课的几年以来广受学员们的好评。香港都会大学（原香港公开大学）是由香港政府于1989年创立的一所新型公立大学，致力于培养高级应用型管理人才，是香港政府准许颁授学位的高等院校之一，享有香港政府授予的学术自我评审资格，也是教育部准许在内地招生的香港院校之一。文泰商学院是香港都会大学在北方地区的重要合作伙伴，全面负责香港都会大学MBA在北方地区的招生与培养工作。

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