一度“疯狂扩张”，如今频繁关门！

相信大家都看到最近海底捞计划大规模关店的新闻吧？11月5日，海底捞发布官方通知，决定在2021年12月31日前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。

关停300家左右的门店，这个是什么概念？目前海底捞的门店数量是1597家，假如在年底前关闭300家，就是停掉20%的门店。腰斩再腰斩！要知道，今年海底捞的股价海底捞的股价下跌75%，从每股85元下跌到了每股20元。一波未平一波又起！大家的印象里，海底捞给我们的印象一直都是爆火，预约排号都难以吃上。

看看这两年海底捞开店的数据：2019年，海底捞开设新门店308家。2020年，海底捞开设新门店544家。2021年仅上半年，海底捞就开设新门店299家。如今，关门又跌股，着实令人匪夷所思！

有网友说道：还不是因为太飘了，不断开店，膨胀了终究会破！原因真是如此吗？至于为何关店，海底捞给出的解释有四点：1、部分门店选址出现失误2、让各级管理人员无法理解且疲于奔命的足迹结构变革3、优秀店经理数量不足4、过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设不足

每一点分析得十分透彻，真是这样吗？是断臂求生，还是以退为进？

殊不知，海底捞这四点解释，表面在理，却暗藏玄机！

海底捞2015-2020年现金流量及净资产收益率统计

1、关店真相：人才断层

其实，在高速扩张期，出现组织架构变革，从而导致人员有所浮动，这种情况可以理解。

想想，森林变大了，什么鸟都有。再加企业变大了，上赶鸭子上架，出现人员浮动不是很正常吗？再说了，海底捞本来就是连锁模式，有着成熟的制度、规则、师徒模式等等机制。这些直接可以复制粘贴用的模式，本身就比其他餐饮店容易。

所以，是管理人员跟不上导致业绩不行，

还是，营业不行导致管理人员跟不上呢？

假如真是管理人员的问题，为什么海底捞的公示表示此次关停不会进行裁员：

“将在集团内妥善安顿相关门店之员工及管理层”。

海底捞近年发展大家都看在眼里，即使在疫情当中其发展虽受影响，但也不曾有这么大的动作。了解海底捞的管理者都知道，海底捞和顺丰是很像的，他们都努力提高服务水平、提高毛利、提高基层员工保障，可惜他们现在都遇到了让人难以解决的问题。

再细细分析此篇公告，可以明显看出其中关窍：

第三条，优秀店经理数量不足，用HR的话说就是：一味追求增长的速度，忽略了员工服务培训；缺乏培训，就会造成新员工离职率提高，中层干部的人数也上不去，最后出现人才断层，拖累后腿。

2、管理命门：胜任力

多年前，海底捞创始人张勇曾在一篇采访中提到海底捞的招人标准。

他说：我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。

海底捞的核心竞争力不是服务，人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

这是一种对自己企业管理文化的高度自信，海底捞近年来的积极践行也取得了一定成效。海底捞现在的员工数，已经突破了13万，这人数相当于：腾讯+百度的员工总数之和。然而不断新增的店铺，不断加入的新员工，不断升高的激励和工资成本，却让海底捞发现“优秀店经理数量不足”。这不得不让海底捞反思盲目扩张的弊端。

可以这样说，海底捞现在的命门，是如何根据企业需求，建立属于自己的胜任力管理系统，培养以及招揽真正需要的人才，从而度过难关。

对于海底捞来说，后备人才（比方说一线门店的核心员工）并非完全具备目标岗位胜任要求，如不给予有计划的定向培养，岗位出现空缺时，后备人才无法及时有效履新，那么之前的工作都会白费，还会对整个组织造成不可逆的伤害。

3、胜任力之真谛

那么什么才是真正的胜任力，企业又将如果建立？

以往谈到胜任力，很多管理者会将它和招聘深度关联，即“一搜二听三总结”。

搜：搜其他公司相同岗位的招聘信息，对比招聘要求与岗位职责之间的关系，总结胜任力与岗位职责之间的内在联系；

听：听用人部门对这个岗位的要求，挖掘用人部门提出招聘要求背后的思考；

总结：综合外部信息和用人部门意见，建立该岗位的胜任力模型，并与用人部门达成一致。

其实这只是胜任力最基础的应用，在HR的实际工作中，胜任力可以运用在方方面面。比如当下最火热的TD，以及培训开发，人才评估与盘点，甚至绩效和更高阶的LD。

一个真正优秀的HR，不仅在职业技能上熟练专业，在人际沟通、法律常识、自我提升上也能独当一面。一个优秀的企业高层管理者更是要熟知企业的方方面面，财务、人力、战略、营销等等各个方面。公司高层的能力很大程度上决定了企业的未来发展走向，所以他们往往能从全局的角度考虑，还兼具统筹能力和流程化思维。

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